紧紧围绕国企特点和改革发展的大原则、大方向，产投集团坚持战略引领、建强核心、系统谋划，将规范董事会建设、对规范的董事会进行授权经营、国有资本运营公司和国有资本投资公司三项改革试点作为有机整体统筹协同推进，取得了积极进展。

以制度建设和执行为抓手，着力规范董事会运行。一是规范运行流程。根据公司章程，按照依法、简洁、规范的原则，出台《董事会会议管理办法》，进一步理清了议事范围、会议流程和议案管理要求，制定了董事会运行的会前、会中、会后流程图。二是规范机构设置。设置战略投资与预算委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风控委员会和董事会办公室“4个专委会1个综合服务部门”，聘任专职董事会秘书，制定了相应的工作规则。三是狠抓制度执行。严把会前议案审查关，坚持专题研究不充分不上会、规范性审核不通过不上会、专委会审查不通过不上会“3个不上会”，经理层专题研究、董事会办公室规范性审核、专委会专业化审查的作用有效发挥，确保了会议质量。同时，加强决议督办，对董事会议定事项进行闭环管理、跟踪督办、促进落实。

以提高运营效率为目标，稳妥推进“三层”授权。一是积极向上申报授权。依据有关法规和省国资委要求，在坚持授权有据、权责对等、风险可控的前提下，从投资、融资、产（股）权管理、薪酬管理和业绩考核等方面，向省国资委申报进一步扩大授予董事会16项重大事项决策权；省国资委已原则同意，待规范董事会建设评估通过后再予授权。二是董事会向经理层授权。按照董事会管战略、管预算、管风险、管考核、管重大投资的思路，进一步梳理决策事项，将预算内的单一项目投资额在5000万元以下的投资，以及持股比例在30%以下的参股企业日常事务，授权总经理办公会决策，决策情况报董事会备案，实施情况定期向董事会汇报。三是逐步向出资企业延伸授权。制定出资企业重大事项报告管理办法，集团公司重点是把方向、下指标、要结果、抓考核，具体经营事务由出资企业自主负责，层层落实责任，避免责任上交、风险上移，努力做到分级管理、分层指导，管控严谨、经营灵活。

以构建市场化机制为重点，着力建设投资运营体系。一是积极探索建立三级管控架构。按照“小总部、大产业”的发展模式，设计“产投集团——专业公司——实体企业”的管控架构，推动集团公司成为重大决策、战略规划、资源配置、投资融资、绩效管理、风险控制“六大中心”，促进产投金融、产投能源、产投文旅、产投健康、产投建材、产投高科“六大板块”成为利润中心，探索建立“一体化统筹、板块化管理、专业化运营”的投资运营管理体系。二是积极发展混合所有制经济。坚持开放、包容、互补、共赢的理念，确立新投项目积极采取混合所有制的基本原则，通过混合所有制吸引人才资本、建立市场机制。目前，公司出资企业中已有混合所有制企业9户，并在产业园区、旅游平台积极吸引外资、民资共同投资、共建共享。三是积极探索职业经理人选聘途径。制定《产投集团职业经理人管理暂行办法》，对职业经理人的选聘、管理、退出等作出规定，明确选聘的5大原则、7项任职条件和履职的“15个不准”，广泛收猎、精准选聘，加快建立专业化投资运营团队。同时，在集团公司和子公司实施“双向选择”机制，一方面，现有员工中具有相应专业能力、本人愿意的，可选择市场化、职业化；另一方面，市场化选聘的优秀员工，可选聘进入集团公司工作，打通员工职业发展的“双通道”，激发了活力。目前，已有6名集团本部员工与集团公司解除劳动合同，选择市场化身份到子公司工作；选调3名市场化招聘员工到集团公司工作，其中1名具备条件的提拔为中层副职。